Formułowanie strategii sprzedaży

Proces decyzyjny jako istota zarządzania

Zgodnie z definicją J.W. Griffina zarządzanie można zdefiniować jako zestaw działań skierowanych na potrzeby organizacji i wykonywanych z zamiarem osiągnięcia określonych celów organizacji w sprawny i skuteczny sposób. Zarządzanie jest procesem decydującym o funkcjonowaniu i rozwoju każdej nawet najprostszej organizacji. Dobre zarządzanie powoduje, że pracownicy realizują swoje zadania skutecznie i sprawnie. Zarządzanie takie oparte jest na współpracy między organem zarządzającym, a obiektem zarządzanym przy wykorzystaniu danych koniecznych do podejmowania właściwych decyzji.
W zarządzaniu chodzi zatem o osiąganie postawionych celów i oczekiwanych rezultatów przy możliwie najmniejszym wykorzystaniu zasobów. Cele przedsiębiorstwa określają jego właściciele. Jednak cele jego pracowników niekoniecznie muszą być z nimi zbieżne. Powoduje to, że zarządzanie jest procesem skomplikowanym i wymaga takiego formułowania celów, które łączyłyby interesy osób z otoczenia przedsiębiorstwa.
Skuteczne wykorzystanie zasobów może być osiągnięte poprzez dostosowanie potencjału gospodarczego do możliwości sprzedaży i odpowiednie dobranie czynników produkcji. Zasoby pozostające w nadmiarze są przyczyną marnotrawstwa, generują koszty i obniżają konkurencyjność przedsiębiorstwa. Problem ten jest poruszany w koncepcji szczupłego zarządzania (ang. Lean Management) opierającej się na ograniczeniu czasu realizacji procesów w przedsiębiorstwie, usprawnieniu struktur organizacyjnych i zmniejszeniu zużycia zasobów.
Zarządzanie w organizacji jest nierozłącznie związane z procesem decyzyjnym, który można zdefiniować jako przetwarzanie informacji w warianty działań i wybór najkorzystniejszego z dostępnych. Dokonanie wyboru możliwe jest w razie istnienia i znajomości kryteriów oceny oraz zdobycia informacji wystarczających do rozpoznania sytuacji decyzyjnej. Rozbieżność między informacją dostępną, a konieczną nazywamy luką informacyjną. Im jest ona większa tym większe jest ryzyko i niepewność. W praktyce ograniczenie luki informacyjne dokonywane jest poprzez doskonalenie systemów informacyjnych na potrzeby użytkowników wewnętrznych tak, aby dostarczały menedżerom dokładniejszych i bardziej aktualnych danych. Informacje w przedsiębiorstwie pochodzą zarówno ze źródeł wewnętrznych jak i zewnętrznych. Najważniejszym i najbardziej wiarygodnym źródłem informacji wewnętrznej są systemy księgowo-rachunkowe przedsiębiorstwa. Informacje zewnętrzne mówiące m.in. o popycie na produkty i usługi czy regulacjach prawnych dotyczących działalności docierają do przedsiębiorstwa z różnym natężeniem i w różnej postaci. Często od intuicji menedżera zależy ich interpretowanie i rozpoznawanie. Właściwa reakcja na te informacje powoduje nie tylko zaspokojenie potrzeb otoczenia, lecz także gwarantuje wyższą efektywność ekonomiczną.

Analiza i ocena rentowności sprzedaży

Analiza sprzedaży jest narzędziem pozwalającym menedżerowi firmy na dokonanie oceny działalności operacyjnej zatrudnionych przez niego sprzedawców. Analiza rentowności sprzedaży świadczy zaś o jej efektywności w obrębie jednostki. Sporządza się je w każdym przedsiębiorstwie w celu:
– ustalenia w firmie podstawowych faktów z zakresu sprzedaży i rentowności jej produktów na rynku, zaplanowaniu sprzedaży na następny okres,
– zidentyfikowania czynników mających rzeczywisty wpływ na wyniki sprzedaży i kondycję finansową firmy,
– wprowadzenia działań naprawczych i korygujących w zakresie sprzedaży w firmie przeprowadza się analizę sprzedaży oraz analizę rentowności sprzedaży.
Podstawową korzyścią z przeprowadzania analizy wyników sprzedaży jest dokonanie identyfikacji produktów, zamówień, klientów oraz rynków, na których skupia się aktualna sprzedaż firmy. Rozkład wyników działu sprzedaży pozwala przedsiębiorstwu na bardziej racjonalną alokację zasobów i bardziej opłacalny podział zadań personelu. Analizy tego typu przedstawiają okresową sprzedaż firmy, w układzie terytoriów sprzedażowych rozbite na poszczególne grupy produktowe i poszczególne kategorie klientów. Wysoki poziom wskaźnika koncentracji zysku lub sprzedaży na jednej grupie rynkowej często występuje w rynkowej praktyce. Zjawisko to definiowane jest w literaturze jako zasada 80/20/30 i oznacza, że spośród nabywców danego przedsiębiorstwa można wyodrębnić 20% grupę, która generuje aż 80% zysków jednostki, przy jednoczesnym istnieniu 30% grupy najmniej rentownych odbiorców. Studia te pokazują, że przyczyną niezadowalających wyników sprzedaży może być błędne rozpoznanie rentowności poszczególnych klientów. Poprawnie wykonane badanie struktury sprzedaży pozwala na identyfikacje jej optymalnej wielkości sprzedaży, wyznaczenie progu rentowności i pokazuje zależności między rozmiarami sprzedaży przedsiębiorstwa w danej grupie klientów a zyskiem firmy. Analiza taka jest kluczowa przy podejmowaniu decyzji o zatrzymaniu lub utrzymaniu konkretnej działalności bądź o rozszerzeniu jej zakresu.

Klasyfikowanie potencjalnych nabywców

Podstawą wielu ważnych decyzji dotyczących efektywnej sprzedaży jest przygotowanie planu sprzedaży i odpowiednie sklasyfikowanie nabywców. Zwiększenie rentowności jest możliwe dzięki skupieniu uwagi i wysiłku personelu na grupie najbardziej opłacalnych klientów. Zanim przystąpi się do identyfikacji odbiorców należy sporządzić charakterystykę pożądanego klienta. Profilowanie nabywców polega na określeniu ich potencjału do generowania zysku i jego gotowości do dokonywania zakupów. Menedżer powinien dążyć do zwiększenia udziału w sprzedaży klientów o najwyższym priorytecie i ograniczeniu współpracy z klientami niepożądanymi, którzy często generują dla przedsiębiorstwa straty.
Danymi niezbędnymi do oceny atrakcyjności klientów są;
– podstawowa działalność operacyjna,
– kryteria dokonywania zakupów,
– wielkość i częstotliwość zakupów,
– długookresowe cele rynkowe,
– specjalne wymagania odbiorców odnośnie produktów, warunków dostaw, sposobu serwisowania,
– kompetencje merytoryczne,
– koszty komunikacji i ewidencji transakcji.
– czynniki decyzyjne tj. stopień zainteresowania produktami firmy, dysponowanie siłą nabywczą i odpowiednimi uprawnieniami decyzyjnymi.

Rachunek kosztów klienta

Jednym z najbardziej użytecznych elementów rachunku kosztów działań jest rachunek kosztów klienta. Jest on bezpośrednio związany z tworzeniem wartości dla poszczególnych grup nabywców i zużywanymi w tym procesie zasobami przedsiębiorstwa. Wartość ta kreowana jest w procesie technicznego przystosowania do potrzeb klienta produkcji, sprzedaży i dostarczenia wyrobów. Wytworzona w tym procesie wartość jest oferowana klientom po określonej, pokrywającej koszty, cenie. Jeśli ten koszt nie zostanie pokryty przedsiębiorstwo nie osiągnie zysku z transakcji z danym klientem.
Ponoszone przez przedsiębiorstwo koszty można podzielić na te produkcyjne, związane z wytworzeniem produktu i koszty klientów, związane z pozyskiwaniem i obsługą nabywców. Do grupy kosztów klienta należy zaliczyć procesy badania rynku, marketing, promocje, obsługa przed i posprzedażna oraz działania wymagane do utrzymywania kontaktów z klientami. W warunkach rynkowych koszty klienta stają się niemniej ważne dla przedsiębiorstw niż koszty produkcyjne. Wymagania klientów w zakresie ich obsługi stale rosną.
Maksymalizując wynik finansowy nie można dążyć wyłącznie do optymalizowania programów produkcji, gdyż jak to zostało wspomniane w poprzednim podrozdziale, często większość zysku jest osiągane na transakcjach z stosunkowo niewielką grupą odbiorców. Zidentyfikowanie rentowności poszczególnych klientów umożliwia optymalne planowanie sprzedaży i stwarza podstawy do negocjacji warunków transakcji. Do priorytetowych klientów można skierować instrumenty ekonomiczne (dogodne warunki płatności, dostaw, opusty cenowe) i odpowiednie działania akwizycyjne.

 

Przyjmując kryterium rentowności mówiące o tym, ile klient jest gotów zapłacić za produkt można podzielić nabywców na cztery grupy;
– klientów pasywnych, zwracających uwagę głównie na jakość produktu i gotowych do zapłacenia wysokiej ceny,
– klientów wymagających, których rentowność zależy od kosztów spełnienia specjalnych warunków obsługi,
– klientów wrażliwych na cenę, oczekujących niskich marży, ale nieposiadających specjalnych wymagań, co powoduje, że koszty obsługi tej grupy są relatywnie niskie,
– klientów agresywnych, wymagających niskich cen i specjalnej obsługi. Ta grupa klientów często przynosi przedsiębiorstwu straty.
Jak widać na załączonym rysunku II.1 podział klientów na rentownych i nierentownych biegnie wzdłuż przekątnej. Pole ponad linią jest polem zysku, zaś analogicznie obszar poniżej jest polem strat. Przedsiębiorstwo powinno zwrócić szczególną uwagę na klientów nierentownych i starać się zmienić się współpracę między stronami tak, aby osiągać z niej zyski. Czasami jest to możliwe tylko wtedy, gdy klient wyrazi zgodę na wzrost ceny bądź zrezygnuje z części swoich roszczeń. Długookresowe transakcje handlowe mają sens tylko wtedy, jeśli nie generują strat.

Podstawą oceny rentowności klientów w rachunku kosztów działań jest różnica pomiędzy przychodami netto uzyskanymi od poszczególnych klientów a kosztami wytworzenia sprzedanych im produktów. Z powstałej różnicy tych kwot w pierwszej kolejności należy pokryć koszty obsługi tego klienta. Jeśli różnica jest dodatnia to powstaje marża klienta, a gdy jest ona ujemna to świadczy o nierentowności klienta. Z sumy marży wszystkich klientów pokrywa się pozostałe koszty sprzedaży i koszty ogólnego zarządu.

 

Czynnikami kształtującymi koszty obsługi klienta związane są z takimi działaniami jak warunki i wielkości dostawy, reklama, promocja, usługi posprzedażowe, kredyty kupieckie. Wszystkie te koszty tworzą hierarchię na poziomach;

– zamówienia (np. koszty fakturowania),
– odbiorcy (np. działania promocyjne, utrzymywanie dobrych relacji z klientem),
– kanału dystrybucji (np. spełnienie specjalnych warunków dostawy)
– segmentu rynku (np. badanie rynku i koszty kampanii reklamowej)
– przedsiębiorstwa (np. koszty licencji, systemu zarządzania jakością)

 

W nowoczesnym przedsiębiorstwie rola rachunku kosztów klienta stale rośnie, ponieważ coraz większego znaczenia nabiera jakość obsługi i relacja z klientem. Tworzenia więzi z klientem jest możliwe w przedsiębiorstwie dzięki rozwojowi kanałów dystrybucji, szkoleniu sprzedawców, zdobywaniu zindywidualizowanych informacji o nabywcach i tworzeniu dla nich specjalnych ofert.

Źródła:

R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, wyd. PWN, Warszawa 2004, s. 6

M. Brzeziński (red), Wprowadzenie do nauki o przedsiębiorstwie, wyd. Difin, Warszawa 2007, s. 179

U.R. Muller, Szczupłe organizacje, wyd. Placet, Warszawa 1997, s. 9

M.J. Stankiewicz, B. Godziszewski, M. Haffner, S. Sudoł, Przedsiębiorstwo. Teoria i praktyka zarządzania, wyd. PWE, Warszawa 2011, s. 229

J. Czekaj, Metody organizacji i zarządzania, wyd. A.E., Kraków 2007, s. 107

J.R. Schermerhorn, Jr, Zarządzanie, wyd. PWE., Warszawa 2008, s. 97

K. Cybulski, Zarządzanie działem sprzedaży firmy, wyd. PWN, Warszawa 2004, s. 48, 49, 52

M. Biernacki, R. Kowalak, Rachunek kosztów logistyki w zarządzaniu przedsiębiorstwem, wyd. U.E., Wrocław 2010 , s.51

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *